Manager müssen managen
B2B Management
Das Management von B2B Unternehmen steht vor der Herausforderung die aus der Globalisierung und der totalen Digitalisierung entstehende Dynamik und Komplexität zu meistern und dabei den steigenden Anforderungen an die finanzielle und nicht-finanzielle Performance der Unternehmen zu entsprechen (siehe : Profitables Wachstum & Stakeholder Nutzen).
Die Ära der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0) gewinnt an Momentum; sie bewirkt einerseits die o.g. Herausforderungen, andererseits bietet sie aber auch sehr viele Chancen für Innovationen (neue Märkte, neue Industrien, neue Produkte und neue Verfahren).
Information und Management
Das Profitable Wachstum der Zukunft wird mehr denn je von der möglichst intelligenten Nutzung von Informationen in Management-systemen bestimmt werden, mehr denn je auch von Künstlicher Intelligenz.
Den besonderen Wert von Information für das Management haben Management Vordenker wie Peter Drucker schon lange vor dem Beginn der Ära der totalen Digitalisierung erkannt und zum Ausdruck gebracht in Sätzen wie
- You can’t manage what you can’t measure
- What gets measured gets done
Traditionelle Managementtechniken
Traditionelle Managementtechniken wie z.B. ‚Management by Objectives‘ (MBO, Management mittels Zielsetzung) oder ‚Management by Exception‘ (MBE, Management durch Intervention in Ausnahmefällen) werden in heutiger Praxis eher routinemässig als ausnahmsweise verwandt. Ob damit in der Ära der Digitalisierung den Anforderungen an hochperformantes Management entsprochen werden kann entscheidet der einzelne Fall.
Vom Management von Einmalabläufen zum Closed Loop Management
Das Management von Einmalabläufen orientiert sich an einer linearen Sequenz (ähnlich dem Wasserfallprinzip) : eine Führungsinstanz plant Ziele, beauftragt die Ausführung, die beauftragte Instanz führt aus, Resultate werden erfasst und mit den avisierten Zielen verglichen.
Aus dem wiederholten Durchlaufen der o.g. Sequenz leitet sich dann das Prinzip des Closed-Loop-Management (geschlossener Wirkungs-kreislauf) ab, welches die Basis vieler traditioneller und fast aller modernen Management Systeme ist.
Von den traditionellen Management Techniken hat sich bis in die heutige Zeit am ehesten das bekannte ‚Plan-Do-Check-Act‘ (PDCA) von W. Edwards Deming bewährt.
PDCA ist eine einfache Form des ‚Closed-Loop Managements‘; es überträgt in einem rollierenden System die aus der Planung (Plan) gewonnen Ziele auf steuerbare Aktionen (Do), deren Ergebnisse erfasst werden (Check) und deren Abweichungen ggü. den Zielen als Korrektive in den Managementloop zurückgeführt und nachgesteuert werden (Act).
Closed Loop Verfahren mit ähnlichem Wirkungsprinzip sind das OODA, DMAIC, A3, 8D/ PSP u.a.
B2B Management ‚State-of-the-Art‘
Kontemporäres Management (d.h. konsequent zielgerichtetes ökonomisches Handeln) von B2B Unternehmen basiert meist auf den Prozessen mit den Phasen ‚Planung und Zielsetzung‘, ‚Organisation und Steuerung‘ sowie ‚Kontrolle und Entscheidung‘.
In vielen B2B Unternehmen hat es sich als Standard etabliert das Management auf sechs Wirkungsschwerpunkte hin auszurichten :
- Marketing & Sales Management (inkl. Produkt & Pricing Mgmt)
- Operations Management (Produktion & Einkauf)
- Human Resources Management
- Informationstechnologie Management
- Strategisches Management
- Finanzmanagement
Operatives Management versus Strategisches Management
Wann ist ein Management Subjekt ‚operativ‘, wann ist es ’strategisch‘ ?
In professioneller Praxis wird operatives Management ggü. strategischem Management wie folgt abgegrenzt :
| Kriterium | Operatives Management | Strategisches Mangement |
| Zeithorizont | kurzfristig | mittel- langfristig |
| Unsicherheit (von Ereignissen) | niedrig bis vernachlässigbar | mittel bis hoch |
| Irreversibilität (nach Entscheidungen) | niedrig bis vernachlässigbar | signifikant |
| Komplexität | niedrig | mittel bis hoch |
| Ursache-Wirkungsbeziehungen | sicher bekannt, reproduzierbar | nicht vollständig bekannt / unbekannt |
| Money at Risk | niedrig bis mittel | hoch |
| Informationsbasis | weitgehend sicher | unsichere / unscharfe Information (fuzzy) |
| Intention | ausschöpfend (exploitativ) | erkundend (explorativ) |
| Fokus | Effizienz / Produkivität (do the things right) | Effektivität (do the right thing) |
Management Wirksamkeit
Die Wirksamkeit eines Managementsystemes misst sich am Grad der Zielerreichung; sie steigt / fällt mit der
- der Steuerbarkeit von Aktionen in Richtung Ziele
- der Beobachtbarkeit der Resultate und
- der Konsequenz des Nachsteuerns bei Abweichungen.
Resultatbeobachtung ohne Nachsteuern ist lediglich ein ‚Laissez Faire“, permanentes Ansteuern von Aktionen ohne Ergebnisverifika-tion bewirkt ‚operative Hektik‘. Zwischen dem Zustand ‚kein Manage-ment‘ und dem Zustand ‚Straffes Management‘ gibt es einen stetigen Übergang.
Managebarkeit bedeutet Steuerbarkeit (von Aktionen) in Kombination mit Beobachtbarkeit (der Resultate).
In Industrieunternehmen gehörenPDCA-Zyklus & KVP zu den Stan-dardverfahren; sie sind grundlegende Bestandteile der Normen-familien DIN EN ISO 9000, ISO 14000, ISO/IEC 20000
Management Stil
Management, prozessual organisiert als ‚closed loop‘, kann hinsichtlich Wirksamkeit und Dynamik vier Niveaus aufweisen :
| passiv | Management verhält sich ggü internen oder externen Impulsen abwartend, ergreift keine Initiative. Maßnahmen zur Behebung von Problemen werden nicht oder erst nach (längerer) Reaktionszeit eingeleitet |
| reaktiv | Management wird erst als Reaktion auf interne oder externe Impulse tätig (after the fact). Es werden i.d.R. nur die unmittelbar identifizierbaren Probleme gelöst. Problemursachen werden meist nicht, bestenfalls partiell beseitigt. |
| aktiv | Management beeinflusst Entwicklungen selber durch zeitnahe eigene Initiativen. Problemursachen werden nachhaltig beseitigt; es besteht eine auf kurzfristige Vorausplanung ausgerichtete Zukunftsorientierung. |
| proaktiv | Management agiert zielorientiert und eigeninitiativ auf Basis frühzeitiger Prognosen und Pläne und versucht künftige Entwicklungen vorab zu beeinflussen bzw. in der gewünschten Form herbeizuführen (before the fact). |
Managementwirksamkeit und Wertschöpfungskette
Die Managementwirksamkeit differenziert sich noch nach der Richtung der gemanagten Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette :
- Die Resultate von Operations sind Produkte und Dienstleistungen sowie deren Kosten; im Operations Management Loop stehen Ressourcen aus dem Innenverhältnis (Mitarbeiter) und vorgelagerter Wertschöpfungsstufen (Lieferanten), welche anweisungsgebunden sind und somit eher steuerbar, leicht beobachtbar und in Folge gut managebar
- Die Resultate von Marketing & Sales sind Verkäufe und Auftragseingänge; der Marketing & Sales Managementloop zielt hier auf niedrig steuer- und beobachtbare Ressourcen des Aussenverhältnisses, wie v.a. Kunden aber auch Wettbewerber
Management Performance
Die Qualität der Zielerreichbarkeit und das Niveau der Managebarkeit werden deutlich wenn das Prozessreifegradmodell (Process Capability Maturity Model, ursprünglich US DoD und Carnegie Mellon) mit seinem fünf Niveaus auf Management Systeme anwendet wird.
Das Prozessreifegradmodell weist für die Performce eines Managementsystemes fünf Niveaus (CMM : capability maturity model) auf :
| CMM Level 1 : Initial | Management Prozesse sind undefiniert; Kosten, Zeit und Ergebnisse sind nicht vorhersagbar |
| CMM Level 2 : Wiederholbar | Grundlegende Managementprozesse sind definiert; Kosten, Zeit und Ergebnisse schwanken stark |
| CMM Level 3 : Definiert | Typische Managementprozesse sind definiert; Kosten, Zeit und Ergebnisse sind einigermassenzuverlässig |
| CMM Level 4 : Gemanagt | Managementprozesse sind definiert auf Basis von Zahlen; Kosten, Zeit und Qualität sind zuverlässig |
| CMM Level 5 : Optimierend | Managementprozesse sind selbstoptimierend (i.d.R. bezgl. Performance Parametern) |
Diese Prozessreifegrade übertragen auf das PDCA Modell ergeben eine Klassifikation, welche gut mit den in der Managementpraxis von B2B Unternehmen zu beobachtenden Entwicklungen übereinstimmt. Eine Erweiterungen des PDCA Modelles um die Komponenten ‚Forecast‘ (Prognose / Prädiktion von Resultaten) und ‚Optimierung‘ ermöglicht es das ganze Spektrum von konventionellen Management Methoden (z.B. MBO) bis hin zu ‚Industrie 4.0-artigen‘ Methoden (KI) in einem Framework abzubilden.
Vertikal
CMM Stufen 1 bis 5
Horizontal
Phasen des Management Systemes (angelehnt an PDCA)
| CMM Level 1 | Passiv kein Management i.E.S. – operative Prozesse werden ausgeführt; deren Resultate werden erfasst (open Loop) |
| CMM Level 2 | Reaktiv Business Administration : Grundlegende Management Prozesse sind definiert; Resultate werden geplant und angesteuert, die Resultate der operativen Prozesse (Kosten, Zeiten und Ergebnisse) werden erfasst, können aber mehr oder weniger stark schwanken in Folge von nicht funktionierendem Controlling (open Loop) |
| CMM Level 3 | Aktives Management B2B Unternehmen sollten mindestens dieses Niveau erreichen und aufrechterhalten |
| CMM Level 4 | Prädiktives Management (siehe Predicive Analytics) Management Prozesse arbeiten auf Basis quantitativer Informatione, v.a. Ziele, inkl. Prognose der zu erwartenden Peformance. Controlling funktioniert. |
| CMM Level 5 | Proaktives Managment (im Sinne von Prescriptive Analytics) Managmentprozesse und Resultate werden erfasst, prognostizert und optimiert entweder auf Basis von
|
Welches CMM wann ?
Management Systeme auf den CMM Level 1 bis 2 können ausreichend sein für niederkomplexes und niederdynamisches Geschäft
(z.B. 2 Sales Reps, 10 Produkte und 20 Orders pro Tag) .
Anders in komplexem, dynamischem Geschäft (z.B. 200 [2.000] Sales Reps, 3.000 [30.000] Produkte u. 2.000 [20.000] Orders pro Tag):
hier sind CMM Level 3 bis 4 unabdingbar; für nachhaltige (World Class … ) Performance und Wettbewerbsfähigkeit die CMM auf Level 5.
Management CMM Level und Profitables Wachstum : Beispiele
Der CMM Level eines Management Systems und der Management Stil beeinflussen die Erreichbarkeit und das Aufrechterhalten von Profitablem Wachstum unmittelbar.
Das Beispiel stellt die Umsatzentwicklung dreier Unternehmen dar (angelehnt an reale Entwicklungen) in der Dekade 2006 bis 2016.
Die Umsätze sind zwecks Vergleichbarkeit normiert auf die Bezugsbasis GJ 2016 (= 100%). Bei allen drei Unternehmen ist der Effekt der Finanzkrise 2008 sichtbar als Umsatzeinbruch in 2009 und in der nachfolgende Erholung bis ca. 2011.
- Corporation 1 (grün) : Profitables Wachstum
Management nachhaltig auf CMM Level 4; Unternehmen erholt sich gut nach der Krise und wächst nachhaltig mit ca. 10% p.a. - Corporation 2 (orange) : Stagnation
Management auf CMM Level 2 bis 3; Unternehmen erholt sich nach der Krise wieder und stagniert danach auf dem 2006-er Niveau. - Corporation 3 (rot) : Downturn
Management auf CMM Level 2; Unternehmen erholt sich nach der Krise schlecht und verfällt in einen Downturn
